摘要：采用对比分析等研究方法总结中超联赛在产业化发展中面临的问题，分析欧洲联赛的成功经验对中超联赛的借鉴意义。二主要结论：中超联赛对品牌建设的重视不够；经营水平不高；后备人才匡乏；管理制度不健全：。建议：强化品牌建设。提高经营管理水平，进行全方位市场开发，重视培养后备人才以及建立科学的管理制度

 

　　1中超联赛产业化发展的现状与问题

 

　　1.1品牌建设没有受到足够重视

 

　　1.1.!品牌标示更迭频繁，文化内涵不足

 

　　由于缺少长期的品牌发展规划，整个中超联赛俱乐部的标示十分混而且更迭频繁，主要标示包括俱乐部的名称、队徽、球场等。由于联赛的冠名权被出售。俱乐部名称往往随着赞助商的改变而改变，俱乐部的主场也会因此经常变更。这使得联赛难以培养市场和消费者的品牌忠诚度，导致了大量球迷团体、消费者群体的解散和流失，造成了大量无形资产的损失。

 

　　1.1.2市场供给分布过于集中和不均衡

 

　　中超联赛共有16家俱乐部，地理分布非常不均衡，其中东部有14家，占总数的87.5 ccr，中西部仅拥有2家，占总体的12.5%。这种状况不利于中超联赛休育市场的扩大。也限制了品牌的影响力……此外，有14家俱乐部集中在省会城市，占总体的87.5 c/r，使得中超联赛对一些二三线城市的影响力偏弱。

 

　　1.1.3品牌市场的推广力度不足

 

　　中超联赛在市场推广方面宣传力度不够，通常只在大城市宣传，中小城市的宣传相对较弱。传播方式仅仅局限于电视、网络传播，而且数量偏少，有个别场次甚至出现本地没有传播媒体的尴尬境地。此外，媒体传播质量参差不齐，影响中超联赛的品牌建设。；

 

　　1.2经营水平不高

 

　　1.2.1入不敷出

 

　　中超联赛收人与支出不平衡，联赛的16个俱乐部成员几乎是全部亏损，联赛人不敷出已成常态。，2012年中超联赛的引援支出为3573.6万欧元，排在全球各大联赛的15位，在亚洲处于第一位，超过了亚洲近邻日本和韩国。在2012赛季，16家联赛俱乐部总投人约30亿人民币，但在大投人的背后是各个俱乐部的惨淡经营川。

 

　　1.2.2收入结构不够合理

 

　　一个成功联赛的主要赢利点在电视转播权、商业赞助和门票销售等方面。从英超、德甲来看，电视转播权、商业开发、门票销售所占的比例相

 

　　对均衡，其中电视转播权所占比重相对较大，约占收人的35%-45%之间……而中超联赛极度依赖商业赞助，这一部分约占总收人的90 %，其余两大块只占20%，自身造血能力差1:1

 

　　中超联赛的电视转播权价格过低。2012年中超联赛的总收人是1.13亿，媒体版权收人的比重只占到了117%，大约在1550万左右，相比英超的43.3 r/r、意大利的62.2%.、西班牙的37.25 %r以及日本的40.56 %r.还存在着巨大的差距。

 

　　门票销售方面，中超联赛以场均17675人排名世界第十，亚洲第一，超过了亚洲主要的竞争对手b本和韩国。中超联赛总共30轮，每轮总体门票收人在400万左右，一年的收入在1.2亿左右。虽然中超联赛在上座率方面得了可喜的进步，但球票销售依然受到低价票、赠票和上座率限制的三重羁绊。尤其是出于维稳需要，球场上座率被限制在80%左右，这一政策使得中超联赛不可能像英超、德甲一样常现100%r.的上座率。

 

　　在商业赞助方面，近三年以来联赛的主赞助商是万达集团，每年的赞助费用是6500万人民币。再加仁装备赞助商耐克、山东临工、哈尔滨啤酒A士伯、三星、雷曼光电等，一年的总赞助费用在2亿左右。俱乐部层而的自我经营权方面。可以分为冠名赞助、胸前赞助和二级赞助等等。一年的赞助费用平均1500万人民币，所有俱乐部单个赛季总收人3亿人民币。总体而言，联赛和俱乐部两方面相加，赞助冠名费用总共约5亿人民币，占了总收入的80%左右。；

 

　　总之。整个联赛的电视转播权往往会因为推广的目的低价卖给国内的大型媒体，这使得联赛的转播收人大大减少。门票销售中，很大比例的门票是免费赠票，即使是售出的门票也是价格低廉。而且由于整个联赛的影响力有限，因此体育衍生品方面也有限……整个联赛的运营主要依靠冠名出售、俱乐部获得的各种形式的赞助以及出售球衣广告等简单方式。

 

　　1.3后备人才匾乏，管理制度不健全

 

　　后备人才主要包括高水平的年轻球员、教练员以及裁判员和联赛管理者。据中国足协官方统主卜在中国注册的青少年球员仅仅有7千人，而本为65万人，仅15-18岁年龄段的球员就有18万人。教练员方面，整个中超联赛基本上是洋帅的天下，16家俱乐部中雇佣本土教练的仅有6家。相比日韩不断将本国教练员向国外输出，中国教练员却在木土面临洋帅的激烈竟争。此外山于裁判数量少，足协不得不聘请国外的裁判员。联赛的管理者很多都是山曾经的球员转型而来，或者是山赞助企业直接到俱乐部任职，既懂企业管理经营又懂足球的专业人才很少。

 

　　中超联赛的管理制度也饱受垢病，如管办不分离、效率低、没有建立有效的监督约束制度等。在俱乐部层面，产权关系不明晰现象严重，经营

 

　　不善、管理人员不专业、内部缺乏监督部门等问题直接影响着中超联赛向更专业、更高的层次发展。

 

　　2欧洲联赛产业化发展的经验

 

　　2.1品牌建设

 

　　2.1.1品牌标示统一，延续百年

 

　　英格兰联赛的品牌标志并不会轻易地更改，主要标志往往是从一而终，有的甚至延续了一百多年，这使得整个联赛的文化内涵大大增强。此外，英超俱乐部不会对外出售俱乐部名称的冠名权门。

 

　　不仅是英格兰地区的民众，甚至在全世界范围内，人们都对英超球队的文化有着共同的认同，这样的文化影响力需要历史的积淀和消费者认可。

 

　　2.1.2市场分布

 

　　以英格    在公益比赛形象塑造方面，欧洲联赛堪称典范。俱乐部会为退役球员举办告别演出，这样既得到了收人，又获得了市场认可。每隔一段时间，俱乐部还会举办慈善比赛，提升了联赛和俱乐部的公众形象。

 

　　兰联赛为例，英格兰有五级联赛，最高级别联赛总共有20家俱乐部，在整个英格兰地区分布相对均衡。并且在重点地区大城市的分布又对集中，重要城市会同时拥有几家俱乐部，同城之间的比赛更吸引眼球，为增收创造了更好的条件l“一。

 

　　2.1.3市场推广力度大

 

　　在商业比赛的市场开发方面，在夏天欧洲联赛的间歇期，欧洲的豪门俱乐部都会率队前往亚洲、美洲地区进行商业比赛，开发市场。这使欧洲联赛的潜在消费群体、电视转播权以及衍生品的开发等上了一个新的台阶，仅电视转播权一项就能带来数以亿计的收人。

 

　　2.2经营与发展策略

 

　　2.2.1盈利能力强

 

　　英超联赛之所以成功，与其高度发达的商业运作不无关系，其中电视转播权是一个非常重要的指标。从2013年开始的未来三个赛季，英超联赛的转播权以30.18亿英镑出售，是中超联赛的几百倍。据BBC权威部门统计。英超的受众达到6.45亿，转播国家和地区达到了212个。英超是世界上拥有粉丝最多的联赛，这些球迷就是市场上潜在的消费群体。

 

　　2.2.2财政健康，营收均衡

 

　　欧洲俱乐部的经营发展相对均衡，做得最好的是德国的联赛。2013年德国足球联盟年度财报显示联赛和俱乐部的收人都创新高，德甲收人的三大支柱为广告收人、转播收人和比赛日收人，

 

　　三项收人占总收入的近3/4，均衡的财政状况促进了联赛的良性发展，联赛连续八年盈利，十年收入翻一翻。

 

　　德国联赛上座率和上座人数高居世界榜首，分别达到了89.5%和42231人。101德国采用平民化策略，用低廉的票价和优质的服务吸引社会各个群体，使观看足球成为德国家庭重要的娱乐方式。

 

　　2.3人才培养力度大。管理制度健全

 

　　2.3.1重视人才培养

 

　　欧洲的人才培养体系健全，包括对青少年、教练员、裁判员和管理者的培养。：仅德国的足球人口就超过了700万，而且青训投人一年比一年多。2000-2010年问，德国将5亿欧元投人青训，2011-2012年度，青训投人达到了7亿多欧元，比上一年度增长8.4%6

 

　　欧足联也建立了培iii]机构，重点培养一些裁判员和教练员，他们达到考核标准之后才可以在自己国家和洲际赛场进行执法、执教。

 

　　112完善的管理制度

 

　　欧洲联赛的管理制度完善，建立了独立、透明的规章制度。俱乐部建立了现代企业制度，信息定期向外界公布，建立了与公众的良好沟通。联赛实行分治，分别建立管理机构与经营机构，互不干涉。推动执法人员职业化，建立独立调查机构，防IF.‘’暗箱操作”，完善劳资协议，保障球员利益，确保财政健康，实行财政公平政策，防止两极分化。俱乐部由专业人才管理，建立完善的晋升机制，优秀人才可到欧足联等更高部门任职。

 

　　3促进中超联赛产业化发展的对策

 

　　3.1强化品牌建设

 

　　3.1.1建设多级别联赛，扩大影响范围

 

　　中超联赛市场供求不平衡、东西部发展差异大的问题与东西部的经济发展水平有关。；联赛的管理部门可以加大对中西部地区的足球投入，尤其是加大青训投入，努力培养青少年人才，同时在全国建立多级别联赛，让更多的中西部地区能够参加中低级别的联赛，获得冲击高级别联赛的机会。这样中西部地区的联赛俱乐部数量增多了，中西部地区的受众就会增加。整个联赛的影响力范围广了，市场也会逐渐变大，有利于联赛的品牌发展。

 

　　3.1.2统一品牌标识，规范冠名权市场

 

　　联赛可以以地名或根据本地的人文地理文化为基础，采用中性命名方式。减少俱乐部名称的商业化色彩，加大开发球衣广告及球场冠名权。这样既可以保证收人，又不会因为赞助商的变更导致俱乐部名称的更改。

 

　　此外，中超联赛要有统一的联赛标志，统一的土题曲和口号；俱乐部要有固定的队歌，固定的队徽、队旗和象征颜色。

 

　　3.1.3加大市场推广力度，树立服务意识

 

　　强化中超联赛的市场推广力度，其中的一个重要措施就是要使联赛的传播方式多样化。联赛管理部门和俱乐部可以与传统媒体和新兴媒体建立合作关系，使消费者不仅在报纸、电视上能够得到联赛的信息。也能在手机、网络上获取信W从而建立全方位的宣传模式。可以邀请明星担任中超联赛的形象大使，吸引更多的人、尤其是青少年投人到这项运动中来，提升联赛在社会中的影响力。

 

　　联赛还可以每年举办若干场慈善公益性的比赛，比赛收益捐给受灾地区或慈善机构，打造良好的社会形象……俱乐部要加强与球迷协会的联系和沟通，相互支持，对于消费者的投诉要及时处理，规范新闻发布会等活动的时问地点等，俱乐部在比赛口可以办主题活动，每个比赛口推出一个主题活动，加强俱乐部与消费者的沟通，增强消费者的品牌忠诚度。通过这些措施，形成中超联赛、媒体、企业、消费者的多方良性互动模式。

 

　　3.2提高经营水平。进行全方位市场开发

 

　　要逐步提高电视转播权的营收比重，不仅要与央视和其他各大媒休签订转播协议，还要在转播收人七进行激励性分配。如可以按照50: 25:25的原则，一半的转播收入平均分配给各个俱乐部，25c.的收人按照当年的成绩进行发放。最后余下的25%的收人按照当年俱乐部球队出场的次数和接受转播的次数进行发放。这样不仅可以激励联赛水平的上升。还能获得更多的转播收人。

 

　　在增加上座率方面，可以将门票价格定在普通大众都能接受的水平，以此吸引更多消费者到现场观看比赛，提高上座率。俱乐部还要完善球票购买渠道，例如开通网上购票业务以方便消费者。俱乐部需要提高自身的造血能力，将周边产品推向市场。

 

　　3.3培养后备人才，建立科学管理制度

 

　　在青少年培养方面，中国足协可以在各学校兴办校园足球联赛，在社会上建设各级别的职业和业余联赛，规定各俱乐部必须拥有自己的青训系统，足协还可以把一些优秀年轻球员送到欧洲进行学习ilq练。

 

　　在裁判员的培养方面，短期内可以适当引进外籍裁判，但从长期来看，还需加快培养本土人才。要充分利用现有资源，如即将退役的球员可以向裁判员方向发展。

 

　　在联赛和俱乐部管理者方面，聘清高水平的职业经理人进行管理。谨慎投资，控制风险。在引援方面量人为出，充分考虑自身的经济实力。联赛实现管办分离，将经营权和管理权分开，明确各部门的职责。

 

　　在管理制度方面。要推动裁判职业化进程，提高裁判的公信力，减少寻租现象。设立专门的裁判公司，提升裁判的收人和地位，同时建立公正透明的仲裁机构处理联赛纠纷。

 

　　在人事方面，完善球员自由流动制度，充分考虑球员和俱乐部的意愿和经营状况，保障球员的基本权益。

 

　　在联赛中实现管办分离、政企分开，俱乐部建立现代企业制度。实现产权明晰。要促使股东多元化，防止因为大股东退出而使俱乐部运转不灵。建立股东大会、董事会以及内部监督机构，提高决策运行效率，充分发挥现代企业制度的约束、激励和调解作用，充分保障投资者的权益，以吸引更多的社会资本，提高联赛和俱乐部的自主经营能力，”。

 

　　足协在联赛中扮演监督者的角色，可由各俱乐部挑选代表组成专门的委员会，解决联赛中出现的问题，针对联赛中出现的违纪现象进行惩处，规范市场运作。